股票配资怎么操作的
一位入职仅一年的产品经理，用一篇7.5万字的离职长文，把钉钉的开创者无招拉下了马。
2026年6月4日，一位“花名”为幽素的产品经理在阿里内网发出长文《置身钉内》。六天后，阿里巴巴合伙人委员会罕见发声，直指钉钉的管理方式“不是阿里文化该有的样子”。
次日，无招卸任钉钉CEO，34岁的陈宇森接棒。
关于无招，评论向来两极分化。有人视他为神，他能在产品被客户骂作“垃圾”后，拉着团队埋头苦改三个月。也有人视他为魔，他会在凌晨12点巡楼，看谁不在工位上，第二天当众质问“为什么提前下班”。
同一副面孔，可以是狂热的天才，也可以是偏执的暴君。
近乎偏执甚至疯狂的状态无招从来没变过。钉钉发展早期，他的偏执有过之而无不及。开放平台负责人曾被逼到“必须、立刻、马上、现在就看到结果”。钉钉首页的招聘广告上写着“热邀加入产品疯人院”。只是那时，这套打法带钉钉从零杀出，成功了。
他试图重现钉钉草创时的状态，全员紧绷、时刻加速、楼灯不灭。只是这种紧绷如今难免让钉钉大批员工体味参差。为了领导的战绩和一个已上市多年、有大量用户基础、有稳定营收的成熟产品，去赌上自己的健康和生活，这需要一个能直达灵魂的理由。
这些变化和理由曾主导了无招在钉钉二进宫也引发了他当下再下马，这证明了强人铁腕总归具有历史局限性。一切由权力衍生的利益异化，总会随着新权力的诞生而被没收。
无招管理团队的风格是否冲击了阿里文化，或许从来就不是核心。关键在于，为什么现在的阿里，容不下无招了？
一、钉钉AI掉队了
如果仅从结果看，最直观的原因，应该是钉钉的AI转型没跟上阿里激进的AI战略。
2023年吴泳铭出任阿里集团CEO后，迅速确立了“用户为先、AI驱动”的两大战略重心。此后，阿里在通义大模型上投入了数百亿资本开支。2025年财年资本开支冲到860亿元，是上一财年的近三倍。
吴泳铭在财报会上明确表示，阿里将AI to B和AI to C两条战线同时发力。他甚至放话，如果实现AGI，人工智能有可能影响或替代现在50%左右的GDP构成。
钉钉是阿里除淘宝之外唯一跑通的超级流量入口，坐拥超6亿用户、数千万家企业组织，本应是这场AI战役中最重要的阵地。吴泳铭也曾公开表态：“钉钉是我们最重要的、面向To B领域的AI应用。”
于是，吴泳铭找回当年凭一己之力将钉钉从阿里边缘业务做成核心的无招，期望他给钉钉带来全新的生命。
无招并未给吴泳铭交出满意的答卷，最直观的证据来自竞争成效。
飞书CEO谢欣曾公开表态：“飞书在多维表格这个产品上，比钉钉领先肯定超过12个月。”他还放出一句更扎心的话：“如果你的办公工具主要不是在创作，而是在打卡，那一年的沉淀可能是1000万次的打卡数据，那AI大概率能帮你预测明天哪几个员工会迟到。”
略显刻薄的表态直戳中钉钉的痛点。钉钉的核心场景长期围绕管理和盯人展开。当飞书的AI已经在帮助用户自动生成会议纪要、智能撰写文档、自动化处理表格时，钉钉的AI还在解决“如何让老板看到员工已读未回”这样的问题。类似基因层面的差异，决定了双方在AI时代起跑的位置异同。
钉钉直到2022年才上线多维表格，2024年发布“多维表格+AI”功能，而飞书在这条产品线上已经领先了两年，目前钉钉还只是一个追赶者。据媒体报道，小鹏汽车、海底捞等知名企业，基于各种考虑弃用钉钉，转而选择飞书、企业微信，这无疑是真金白银的流失。
钉钉人才流失现象也不容忽视。据不完全统计，2025年至2026年上半年，钉钉AI产品线有核心员工批量离职。钉钉人数已从高峰时的1900余人降至约1600人。
一位离开的AI算法工程师在匿名社交平台上写道：“不是因为累了，是因为看不到希望。你做的每一个功能，上线前改了十几版，上线后没人用，然后又推倒重来。一年下来，代码写了一堆，真正跑起来的业务指标一个没有。”
48小时前，阿里刚刚宣布成立Token Foundry事业部，由阿里集团CEO吴泳铭直接负责。这是阿里三个月内第三轮AI组织架构调整——从3月成立ATH事业群，到4月新设集团技术委员会、升级通义事业部，AI已被提升到“CEO工程”级别。
先前，阿里在流量入口的争夺中几乎屡败屡战：社交输给腾讯、搜索输给百度、短视频输给字节。而钉钉坐拥数亿用户、海量企业数据，本应是AI时代最宝贵的场景资产，却没能转化为AI业务的有力武器。
集团大步流星想往前走，本该作为集团AI转型前哨站的钉钉则没能撑起吴泳铭的殷殷盼望。无招大约的确需要有个交代。
二、无招的铁腕为什么失效了？
无招还在用老阿里人惯用的方式，推动钉钉的AI转型。
他先在战略上定下了颇有野心的目标，提出了AI重构的宏伟蓝图，直言要把钉钉“打碎，用AI重建，炼出悟空”。
战略指导下产品究竟往什么方向做，却是模糊的。
《置身钉内》曾描述，作为钉钉8.0版本的旗舰AI项目，ONE在立项之初就定位模糊。到底是做一个AI助手、一个AI原生工作台、还是一个AI Agent平台？团队的认知在几个月中经历了多次推倒重来。
幽素在文章中复盘了ONE的定位变迁：“ONE从立项起就背负了多重互斥目标：既要给普通员工减负，要作为钉钉AI换代的门面，又要提振组织士气，还得探索商业化。”她把这概括为一种“既要又要还要”的顶层设计，在大基数、高频、付费之间找交点，试图用一个产品同时承载DAU和商业想象。这种几经调整的定义，直接导致了产品最终变形。
无招带有强烈个人色彩的决策节奏和处事方式，和当前股票配资怎么操作的钉钉钉组织氛围之间正形成了持久且越发不可调和的矛盾。
无招接手的钉钉是一个近2000人的大型组织，大多数人已经习惯了安稳，习惯了在部门墙内各司其职。这一点在钉钉和通义大模型的协同上已经能看到端倪。
据报道，钉钉的AI团队与通义大模型团队之间的协同效率存在落差。通义千问的底层能力更新了，钉钉侧往往要等数周甚至一两个月才能完成适配；钉钉提出的产品需求，通义侧也需要漫长的排期。
钉钉前员工透露，一个AI功能的改动，可能需要经过产品、技术、设计、法务、安全、PR等多个部门的评审，一轮走下来就是两三个星期。
但无招的风格是狼性的，快速决策，快速迭代，由上向下的强硬意志置于钉钉现有的决策链条里，节奏的落差反而催生了大量无效的内耗。
《置身钉内》提出，在钉钉内部，时间被压缩到了极致。这种节奏确实在短期内塑造了极强的团队响应能力，但副作用也同样明显。她认为，快也要分层次，在用户心智未想清楚、权限成本未算清、业务场景未打穿的情况下，一味求快地抢占入口、包装Agent、堆砌发布会，反而导致整体节奏紊乱，导致产品掉队。
无招的打法在十年前是有效也是成功的。
2014年，无招带着“来往”的失败，从阿里社交战场中撤退。他选择带着七八个人搬进了湖畔花园，在马云创业起步的地方，开始了钉钉的草创。
那时的他，身上背着“失败者”的标签，账上没有独立的预算，连办公桌椅都是从隔壁借的。钉钉办公室墙上挂着一句话——“向死而生，钉钉是自己的事业”。
那批早期钉钉员工几乎都是无招口中的同道中人。大家年轻、尚未在阿里站稳脚跟，心里憋着一口气，渴望一战成名。
他们在阿里这座大厂之内撑起了一道无形的屏障，小范围形成了一种狼性的创业氛围，把公司当家、把工作当命。无招凌晨两点改方案，他们也凌晨两点改方案。用一位钉钉老兵的话说，“无招是在燃烧自己，他先把自己点燃，再把整个团队的热情都引爆。”
更关键的是，当时的市场也迫切需要钉钉。
2015年的企业级SaaS市场几乎是一片蓝海。钉钉以免费电话、已读未回、DING消息三个功能切入，几乎是降维打击。
中小企业老板们苦员工沟通效率久矣，钉钉的出现让他们第一次感觉到了“管人”这件事有了数字化的抓手。需求如此强烈，以至于产品粗糙一点、体验差一点，客户也能忍受。
时来天地皆同力。无招的铁腕由此形成了一个正向循环：需求明确→团队拼命→产品快速迭代→市场正反馈→团队更拼命。他的偏执被当作堪比乔布斯、黄仁勋的创新者特质，因为产品确实跑出了结果，和他一起拼过来的兄弟们也真正拿到了结果。
运去英雄不自由。如今钉钉早已不是湖畔花园里七八个人的小项目，而是一个有数千名员工、数十条产品线、数亿用户的庞然大物。这个组织在叶军掌舵的五六年中，形成了一套自己的节奏和生态。有钉钉老员工撰文形容，在钉钉工作“像在国企一样安稳了五六年”。
无招的回归成为平静水面上投下的巨石。他打乱了原本的层级划分，主推扁平化。将研发团队拆为5-7人一个小组，要求每个人的代码至少30%以上由AI生成，不准写文档，全由AI来写。
他试图重现钉钉草创时期的创业状态，全员紧绷、时刻加速、楼灯不灭。
今天的市场上，这种紧绷有些变了味道。
曾经的创业是为了在无人区打出一片自己的天地，而今天变成了和飞书这个后生的竞争。曾有员工在内网发帖时愤怒写道，钉钉曾发起过“望舒行动”，派人盯着竞品飞书办公室的灯，对方不熄灯，钉钉员工谁也不准走。
这难免让员工体味参差。对如今大部分钉钉员工来说，钉钉或许从来就不是“自己的事业”，这只是一份收入不错、风险可控、体面稳定的大厂工作。为了领导的战绩和一个已上市多年、有大量用户基础、有稳定营收的成熟产品，去赌上自己的健康和生活，这需要一个直达灵魂的理由。
市场在变、钉钉在变，一切在变可无招没变。不变曾主导了他二进宫也引发了他再下马，这证明了强人铁腕总归具有历史局限性。一切由权力衍生的异化，总会随着新的权力诞生而被没收。
这些问题，34岁的陈宇森能解决吗？
三、34岁的陈宇森能有招吗？
陈宇森的人物画像更符合当下对AI负责人的想象。
1992年出生的他，入选过福布斯亚洲“30 Under 30”榜单。22岁创办的网络安全公司长亭科技被阿里云收购。
他2025年在阿里云内部创业，带着团队做了一款叫MuleRun的AI Agent产品，上线10天吸引了超过21万注册用户、近5000名创作者，两个月内覆盖43个国家的付费用户，超过43%的月付费用户每月在平台上消费超过200美元。
在做AI这件事上，陈宇森曾讲过一些金句：“并不想做一个万能的聊天机器人。Agent要能稳定解决具体问题，才有价值。”“大模型是胶水，而不是主体。”
他还指出，通用大模型缺乏企业业务上下文，而ERP系统缺少AI底座，两者需要结合。这种务实的技术观，确实比无招那种“把钉钉打碎用AI重建”的宏大叙事，更能让人相信他对AI转型有切入口、有实战经验。
如果只看技术能力和产品思考，陈宇森或许比无招更适合带领钉钉完成AI转型。但问题在于，钉钉的AI转型不力，从来就不只是“AI好不好”的问题。
幽素指控无招对于钉钉AI产品的定位模糊，“既要又要还要”，但跳出钉钉，这种“既要又要还要”的结构性张力，在阿里多条业务线上都能看到。
千问在C端入口上反复摇摆，先押注夸克做“AI超级框”，一年后效果不及预期，紧急转向千问原生App。两个入口形态切换牵涉出大量组织和资源调动，但当前千问并未在C端超级入口上形成明显优势或某种差异化定位。
淘天则在电商主业和AI押注之间反复平衡。一边砸500亿补贴打即时零售价格战，一边和千问打通，被媒体调侃将“半条命”交给了千问。主业不能丢，AI也不能放，但目前仍未看到淘天重回巅峰的明确迹象。
阿里云则既要服务内部业务线的模型需求，又要在外部市场与其他云厂商竞争，还要承担通义大模型的研发重任。算力分配摩擦贯穿始终，林俊旸等高管的离职，也是这种结构性矛盾的缩影之一。
无招在钉钉AI转型上体现的波折，或许只是庞大集团整体转型的缩影。当集团层面的多重目标无法对齐时，落在任何一款产品上，都会变成近乎无解的“不可能三角”。陈宇森接下来要解决的不只有钉钉的AI命题，更是这套系统性的组织矛盾。
一个极有战斗力、极能燃烧自己的偏执前任走了，取而代之的则是一个更为年轻、更为平和的技术达人。重点不是谁上谁下、谁强谁弱，他们只是阿里一盘棋里从上至下落下的棋子。
当前，阿里高层用尽全力，调战略、改组织、投入重金，希望在AI大战中抢占先机。高层热烈意志能有多大程度传导到一线员工身上，值得长期观察。只是对大多数钉钉员工来说，如何在AI转型上形成合力与找到一个愿意燃烧的理由或许是同一个命题。
文章为作者独立观点，不代表配资资讯专业网_无息资讯配资平台_联华证券咨询平台观点
